3個月内離職和2年左右離職，差别太大瞭！

企業損失瞭(le)熟悉公司業務和文化的幹将，損失瞭(le)業務傳(chuán)承、新業務機會、客戶資源、文化傳(chuán)承、甚至在職員工感受等等;

帶來瞭(le)負面信息傳(chuán)播、業務交接傳(chuán)承、新員工不能勝任的風險，增加瞭(le)離職、招聘、培訓等各種人力成本；

而對(duì)於(yú)員工來講，也不是總能收獲更好的結果.

他要冒著(zhe)新工作不能适應、文化不能融合、沒有朋友、員工關系不易相處(chù)、福利減少、晉升機會需要重新争取等等未知的風險。

隻有少數情況(kuàng)是一赢一輸的狀況(kuàng)（公司希望員工離(lí)職或者員工在新公司各方面都有提升），雙赢的情況(kuàng)更是少之又少。

員工離職大多都是忍無可忍的情況下才採(cǎi)取這種雙輸的激進做法，以換(huàn)取内心的平衡，那麽企業爲什麽不去好好研究員工爲什麽離職呢？

離職並不是員工對公司不滿的開始階段，而是激化階段。

也就是說員工離職之前已經對(duì)公司不滿已久，他們先是厭倦，然後(hòu)不快樂，然後(hòu)不滿意，然後(hòu)抱怨，最後(hòu)抱怨加重忍無可忍；

這是經過長(zhǎng)期的心理鬥(dòu)争才做出的理性判斷，而不是一時的頭腦發熱，他們要權衡利弊，考慮得失，考慮生活所需等各個方面。

也正因爲如此，做離(lí)職前面談，期望留住員工幾(jǐ)乎不能成功。

從(cóng)不同層(céng)級員工離職的原因分析，基層(céng)員工、中層(céng)員工和高層(céng)員工離職原因大多數是不同的，後面将專門來講如何分層(céng)級的用人和留人。

光從(cóng)在職時間長(zhǎng)短來講，員工進公司：

2周離職，與HR的入職溝(gōu)通有關(guān)；

3個(gè)月内離職，與不能适應工作和工作内容本身有關(guān)；

6個(gè)月内離職，與直接上級有關(guān)；

2年左右離(lí)職，與企業文化有關(guān)；

3-5年離職，與晉升空間(jiān)受限有關(guān)；

5年以上離職，與厭倦和進(jìn)步速度不平衡有關(guān)。

其實，每個(gè)時間(jiān)段的裏面仍然包絡萬象。

前面兩種情況，點(diǎn)到爲止，作爲hr應該都知道該怎麽做瞭(le)。

01、入職2周離職

入職兩周離職，說明新員工看到的實際狀況（包括公司環境、入職培訓、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受）與預期産生瞭較大差距。

我們要做的是：

在入職面談時把實際情況盡可能的講清楚，不隐瞞也不渲染，讓新員工能夠(gòu)客觀的認識他的新東(dōng)家，這樣就不會有巨大的心理落差。

不要擔(dān)心即将到手的新人不來瞭(le)，該走的總是留不住；

然後把入職的各個環節工作進行系統梳理，包括從招聘到通知入職、報(bào)道、入職培訓、與用人部門交接等環節，充分考慮到新人的感受和内心需求，進行系統規劃和介紹，讓新人感受到被尊重、被重視，讓他瞭(le)解他想瞭(le)解的内容。

02、入職3個月離職

入職3個月離職，主要與工作本身有關。

有被動(dòng)離職，這裏隻講主動(dòng)離職，說明我們的崗位設置、工作職責、任職資格、面試标準方面存在某些問題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補(bǔ)救，降低在招聘環節的無效勞動(dòng)。

03、入職6個月離職

入職6個月離職的，多半與直接上級的領導有關。

即經理效應——他能不能取得卓越成績(jī)最大影響因素來自於(yú)他的直接上司。

人力資源部門要想辦法讓公司的管理者們接受領導力培訓，瞭(le)解並(bìng)掌握基本的領導力應具備的素質。

管理者要瞭(le)解下級的優勢，並(bìng)讓他的優勢與崗位職責匹配，爲公司發揮最大效用，同時也讓員工體現出瞭(le)他的價值。

一個優秀的管理者就是一個教練，他有義務和責任發掘潛能和優勢，並(bìng)培養下屬，成爲下屬成功的重要推動(dòng)力。

同一個部門換一個領導(dǎo)結果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現可能也截然相反，一個可能團隊戰鬥(dòu)力十足、激情四射，另一個可能會導(dǎo)緻抱怨漫天、團隊渙散、離職頻發。

直接上級應該是最先瞭(le)解下屬的各種動(dòng)向和傾向的，他的一句話可能解決問題也能造成矛盾；

如果沒有處(chù)理好，隊伍士氣下降、戰鬥(dòu)力下滑，就會進入不良循環。

因此在1年期内離職的員工較多的團隊(duì)，要注意他的直接上級可能出問題瞭(le)。

04、2年左右離職

2年左右離職，與企業文化有關系。

一般對企業已經完全瞭(le)解，各種處(chù)事方式、人際關系、人文環境、授權、職業發展等等瞭(le)解的都很全面；

甚至包括公司戰略、老闆的愛(ài)好。企業文化好的公司，在招聘環節對(duì)應聘者的價值觀方面會有全面考察，希望新員工能融入到公司文化中，爲文化的持續優化添磚加瓦；

而企業文化不太好的公司，對(duì)應聘者的價值觀(guān)要求不是太高，往往隻是片面考察，希望他們進來能淨化和改良文化氛圍，但事與願違：

♦第一，他們自身的價(jià)值觀(guān)取向可能就有問題或有缺陷；

♦第二，即使他們價值觀趨向都是正向的，但一個人的力量無法與長(zhǎng)久形成的氛圍相匹敵(dí)；

♦第三，新員工入職，都在努力融入到團隊(duì)，盡(jǐn)量表現的不那麽離群，因此更容易被同化。

當公司文化與新員工價值觀沖(chōng)突到一定程度，甚至達(dá)到臨界或突破原則，就會導緻關系破裂，離職就在所難免。

作爲企業，要每日三省吾身，察覺(jué)到公司内的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛圍讓(ràng)員工愉悅。

05、3-5年離職

3-5年離職，與職業發展有關。

學習不到新知識和技能，薪酬提升空間不大，沒有更多高級(jí)職位提供，此時員工最好的解決辦(bàn)法就是跳槽。

但對(duì)企業來講，這個階段的員工應該(gāi)價值最大，離職損失較大。

因此要根據不同類型員工的需求結構(gòu)不同，設計合理的職業發(fā)展通道；

瞭(le)解員工的心理動(dòng)态，傾聽他們的心聲；

調(diào)研職業市場(chǎng)供求關系，主動調(diào)整薪酬、職位設計，遇到問題搜公衆号人力資源心理學，我們的目的是保留員工，其他的政策都可以根據情況靈活調(diào)整。

06、5年以上離職

5年以上的員(yuán)工，忍耐力增強(qiáng)。

此時離職一方面是職業厭倦導緻；

我們需要給予他新的職責，多一些創(chuàng)新類工作，來激發(fā)他們的積極性。

另一方面是個人發(fā)展與企業發(fā)展速度不統一導(dǎo)緻。

誰發展的慢就成瞭(le)被淘汰的對象，員工疏於(yú)學習、停滞不前，必然讓企業逐漸疏遠和冷落；

企業發展太慢，員工的上升空間打不開，對於(yú)事業心重的員工看不到新的希望，必然會另謀高就瞭(le)。

以上從(cóng)在職時間長(zhǎng)短角度考慮的離職主要原因，具體還要根據實際情況進行判斷，及時作出調整，把離職率控制在最低，企業的損失也将是最小的。

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