看完中國機長，任正非發出電郵：最差勁的激勵，就是給員工發獎金

國慶期間《中國機長(zhǎng)》電影大火，上映短短9天，就獲得瞭(le)20億票房。

不少人看得熱淚盈眶！

華爲管理顧問田濤看完後，在心聲社區裏發(fā)表瞭(le)自己的觀後感：

“它是關於(yú)信念的故事，是關於(yú)自我戰勝和戰勝外部險惡挑戰的故事，是關於(yú)團隊(duì)精神的故事，也是關於(yú)戰略冒險的故事，同時也是關於(yú)戰術能力、專業能力的故事。”

其他員工看後紛(fēn)紛(fēn)跟帖，結合華爲目前的現狀發(fā)表起感言來。

任正非借此機會，發出瞭(le)總裁辦(bàn)電子郵件——華爲電郵其他【2019】097号文，如下所示：

“應對美國的制裁，我們最好的方式是做好自己的事，我們要學習衡水中學，我們改變不瞭(le)環境，我們可以改變适應這種環境的勝利辦(bàn)法。

我們要堅持以客戶爲中心的價值觀不能動(dòng)搖，不要過度消費國内客戶及民衆對我們的同情與支持，隻能以更優質的服務報(bào)答他們。”

任正非是一個(gè)危機(jī)意識極強的人。

看完熱門電(diàn)影，也不忘及時鼓勵員工“以客戶爲中心”，全力創(chuàng)造“更優質的服務”與價值。

鼓勵員工創(chuàng)造價(jià)值是好事，但相比來說，很多公司更頭疼的是：

價值創(chuàng)造後(hòu)，要進行價值評價和價值分配。

因爲這涉及到部門(mén)leader和公司boss都很重視的激勵(lì)問題。

有人說：

做激勵，發獎金不就行瞭？

做激勵，多表揚不就行瞭？

可真的是這樣嗎？企業不是慈善機構，經營的目的就是爲瞭(le)盈利，如果可以，老闆絕不想浪費(fèi)一分錢，就算做激勵也是。

提到華(huá)爲，很多人羨慕華(huá)爲人豐(fēng)厚的薪資、年終獎及各項福利待遇。

不可否認，憑借這一點，華爲曾激勵瞭(le)大批出身底層、沒有背景的人改變(biàn)瞭(le)公司和個人命運。

但如果你認爲這就是華爲特色式激勵就錯(cuò)瞭(le)。

華爲公司對(duì)員工的激勵，不隻是砸錢這麽簡單(dān)！

就像這次，當(dāng)電影《中國機長(zhǎng)》火爆全國時，任正非就立馬發電郵鼓舞全體員工學習這種價值觀。

因爲他深知：用錢做激勵(lì)，管得瞭(le)一時，管不瞭(le)一世。

而價值觀層(céng)面的激勵，卻有著(zhe)長久而深遠的影響作用。

那麽激勵到底如何做？

才能既不浪費(fèi)錢，又能確(què)保效果呢？

GHR觀察員在有幸聆聽瞭(le)前華爲資深人力資源專家王志芳老師的精彩演講後，總結出以下7點關於(yú)發獎金的要點，希望對大家有所幫助！

圖爲王志芳老師在GHR華(huá)爲人才管理研修班的演講瞬間(jiān)

獎金從何而來

天天談激勵，但用作激勵的獎(jiǎng)金從(cóng)何而來呢？

從傳(chuán)統意義上來說，人力資源部不是公司的掙錢部門，而是通過給業務部門提供後台支撐(chēng)服務，從而間接性地爲公司的最終盈利負責。

那麽，如果這個季度，HR部門表現得很好，老闆想發(fā)些獎金鼓勵下，這個錢從(cóng)哪裏來呢？

一定是從(cóng)業務部門（作戰部門）出來(lái)的。

首先這個(gè)來(lái)源問題要搞清楚。

平均主義害死

人中國有一句俗語：

好鋼要用在刀刃上。

其實在運用“激勵(lì)因子”的時(shí)候也是如此。

作爲HR，也許你一直很納(nà)悶(mèn)：

爲什麽明明發(fā)瞭(le)獎金，員工還是不滿意？

爲什麽剛發(fā)瞭(le)年終獎，員工還是要跳槽？

爲什麽員工永遠不滿足？

他們到底想要什麽？

調查表明：

很多企業管理者，發(fā)福利、發(fā)獎金時，擔(dān)心員工覺得不公平，所以“雨露均沾”，喜歡搞“平均主義”。

結果到手後(hòu)，每個(gè)人都差不多。

試想一下，這麽做，會(huì)産(chǎn)生好的激勵效果嗎？

一定不會(huì)！發(fā)放獎金，不是一件小事：

發對(duì)瞭(le)，能明顯促進員工效能的提升；

發錯(cuò)瞭(le)，錢花瞭(le)事兒卻沒半成，HR又成瞭(le)背鍋俠。

關於(yú)如何發(fā)放獎金，是一門藝術。

但要記得：

一定要把寶(bǎo)貴的激勵因子用在績效貢(gòng)獻者身上。

“平均主義”隻會傷害績效貢獻者，同時助長(zhǎng)瞭(le)非績效貢獻者的懶惰。

痛就對瞭來思考一個問題：

爲什麽企業要給員工發(fā)獎金，還要費(fèi)盡心思想到底怎麽發(fā)？

無非兩個字：

激活！

通過(guò)激活員工的自尊心、自信心、潛能，讓他們爲企業做更大的貢(gòng)獻！

那如何激活員工呢？

衡量标準隻有一個(gè)要麽(me)痛快，要麽(me)痛。

也就是說，獎金發下去後，如果績效好的人能痛快地跳起來，績效不好的人會感到心痛，就說明這次獎金發對(duì)瞭(le)。

績(jī)效好的人，拿到的獎金，超出瞭(le)自己的預期。

他們會(huì)覺(jué)得，公司待我不薄，我要再接再厲！

績(jī)效不好的人，拿到的獎金，遠低於(yú)自己的預期，心痛啊。

他們會告訴自己，再不加把勁，我就要卷鋪蓋(gài)走人瞭(le)。

如果所有人拿到獎金後(hòu)，都覺得還好還好，雖然不算好，但也不算差，那麽你的企業真的很危險瞭(le)！

别指望獎金承載太多

發(fā)獎金是一件很純(chún)粹的事情。

因爲員工完成瞭(le)當(dāng)期的激勵績效，我們鼓勵他繼續努力。

但不要指望發(fā)獎(jiǎng)金，能代替其他的管理職能。

舉個簡單例子：

早些年華(huá)爲進行全球部署時，有很多員工在國(guó)外的艱苦地區工作，常年不能回家，但他們的績效有好有差。

難道HR在發(fā)獎金時，覺得績(jī)效不好的員工沒有功勞也有苦勞，我們也算上他的一份嗎？

其實這時有更好的激勵(lì)辦(bàn)法：

鼓勵他去參(cān)加任職資格認證，提高業務水平和認知層次，幫(bāng)助他在工作上取得突破性業績。

這要比發(fā)點(diǎn)獎金本身，更能激勵員工的績效提升。

這決定瞭你的獎金包

很多公司，設置獎(jiǎng)金包的邏輯(jí)是這樣的：

從(cóng)公司利潤中扣除不能動的部分，再以一定比例設置獎金池，然後以不同的貢獻系數計算出各部門的獎金包，最後再層(céng)層(céng)分配到個人身上。

所以，到底是什麽決定瞭(le)你的獎(jiǎng)金包大小？

其實是員工自己。

你在組織中承擔(dān)瞭(le)什麽責任？

在這個崗(gǎng)位上付出瞭(le)多少績效貢獻？

正是這些決定瞭(le)你的個(gè)人職責，進而決定瞭(le)獎金包的大小。

所以最終決定獎金包大小的，就是員工對(duì)崗(gǎng)位的貢獻度。

當然，還有一個前提條件：

在設計獎金包時，一定要保證公司業績(jī)的增長(zhǎng)。

因爲給員工發(fā)獎金，實則是從(cóng)公司的利潤中，拿出一部分，向未來做投入。

所以，這個(gè)投資一定要能預見性地保證公司未來業績的有效增長(zhǎng)。

算算有多少獎金可以分

在很多組織(zhī)内，分獎(jiǎng)金的做法是自上而下。

先算出總獎金，再計算出各部門獎金，最後(hòu)算到個(gè)人身上。

但在很多其他公司，做法恰恰是反過(guò)來(lái)的，也就是自下而上。

也許你會驚奇：

分獎金還能自下而上嗎？

對的！

不過(guò)先别著(zhe)急著(zhe)分獎金，計算下我們有多少獎金可以分吧。

今年的工作完成到什麽(me)程度，我們就可以分到多少獎(jiǎng)金？

如果哪項指标沒有完成，那麽獎(jiǎng)金會(huì)受到怎樣的影響？

如果超額(é)完成指标，獎金又會發生什麽變(biàn)化？

每個(gè)部門算出自己的獎金包，那麽公司整體的獎金包就出來瞭(le)。

年末的時候，按照年初計算出來的獎金包，參照實際利潤，再去等比做個調整，就非常明確(què)瞭(le)。

這樣做的好處是：

員工對(duì)自己能拿到多少獎金一目瞭(le)然。

做得好拿得多，做得不好拿得少，非常直觀(guān)！

所以，反過(guò)來，先算一下自己能拿到多少獎(jiǎng)金，也許更有激勵效果。

獎(jiǎng)金是掙出來的很多員工有個(gè)思維誤區：

獎金嘛，就是公司發(fā)給(gěi)我的福利，是我應得的。

其實，獎(jiǎng)金不是發(fā)來的，而是掙來的。

如果每個(gè)部門，每位員工，都能夠(gòu)講清楚：

自己的業績(jī)和最終的獎金之間有什麽關(guān)系？

那他其實是一個目标非常明確(què)的人，HR在做激勵時，也就有方向瞭(le)。

如果員工自己都不清楚，那HR運用自己分析的、想象的方向去嘗試著(zhe)做激勵，很大概率又變成瞭(le)“背鍋俠”瞭(le)。

獎金不是公司發(fā)給(gěi)你的，而是你自己掙來的。

很簡單(dān)的一句話(huà)，很多人卻總是不明白。

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