華爲再發文，反惰怠反南郭18種行爲

1995年，任正非在一次題爲《不前進就免職》的内部講話中，首次提出反對惰怠的概念。他說：“公司絕不允許高層(céng)幹部腐化，我們将持續地在高級幹部中反貪污，反盜(dào)竊，反假公濟私，反不道德行爲。持續地反對惰怠，上至總裁下至各部門經理無一例外。廉潔公司的行動将延伸到基層(céng)幹部，每一位有上進心的幹部，都要時時刻刻注意嚴格要求自己。”

此時的任正非認(rèn)爲，惰怠是一種人才的浪費(fèi)，而企業最大的浪費(fèi)就是人才的浪費(fèi)。

2010年底，任正非在年度市場工作會議上講話說：“要杜絕腐敗(bài)，惰怠就是一種最廣泛、最有害的腐敗(bài)，人人皆有可能爲之，不要以爲與己無關。置公司於(yú)死地就是這種成功以後的惰怠。”

這個時候，華爲将“惰怠”上升爲“一種最廣泛、最有害的腐敗(bài)”來看待。任正非說：我們象雙翼的神馬，飛馳(chí)在草原上，沒有什麽能阻擋我們前進的步伐，唯有我們内部的惰怠與腐敗(bài)。

惰怠将是打敗(bài)華爲的唯一因素。2011年5月10日，華爲輪值董事長徐直軍發表瞭(le)主題爲《談管理者的惰怠行爲》的講話，系統總結瞭(le)惰怠的18種行爲表現。

時隔八年，2019年12月6日，任正非将該講話内容以總裁辦電子郵件的形式簽發學習，爲瞭(le)讓華爲立於(yú)不敗之地，就必須持續地反惰怠，反南郭，自我批判，警鍾長鳴。

談管理者的惰怠行爲

——徐直軍在PSST體系幹(gàn)部大會上的講話(huà)

在前兩天公司幹部大會上，在我負責的九個小組裏，我要求每個小組都讨論一個問題：管理者的惰怠行爲。當時，在每個小組讨論時我都問“在座的有沒有惰怠者？”沒有一個人站起來說自己是惰怠者，我想大家肯定都不會認爲自己是惰怠者。那我們換一個問法“我們的管理者有沒有惰怠的行爲？”肯定有。那能不能把管理者的惰怠行爲讨論出來，然後每一位管理者再對照惰怠行爲來照照鏡子。查鈞在小組讨論完後，問瞭(le)所有小組成員“在座的能夠保證每一條都不違反嗎？”沒有一個人回應能全不違反。那就是說，在座的所有管理者都是存在惰怠行爲的，關鍵是我們怎麽去跟自己的惰怠行爲做鬥争。要通過不斷地每日三省吾身，去把我們的惰怠行爲消滅掉。站在這個角度，我來回應今天PSST幹部大會上讨論的管理者當責的主題。郭老師跟何庭波是從(cóng)正面來講瞭(le)管理者的當責，我就反過來講，如果我們首先把惰怠行爲識别出來，再把這些行爲消滅掉，那我們肯定就當責瞭(le)。

首先，來看看我們自己的惰怠行爲。我期望每一位管理者，都能對照惰怠行爲，做自我批判、自我反省，對照這些行爲看自己有幾條需要改進、怎麽改進，還要針對選出來的幾條，舉例來支撐(chēng)。我們要深刻地剖析自己，要敢於(yú)自我批判，敢於(yú)與自己的惰怠行爲做鬥争。

1、安於現狀，不思進取

安於(yú)現狀、不思進取應該隻适用於(yú)我們的少數的管理者，雖然不多，但肯定存在。對(duì)於(yú)管理者而言，你敢不敢於(yú)去挑戰新的領域，敢不敢於(yú)去挑戰新的難題，敢不敢於(yú)有所追求？如果是不敢的話，都是安於(yú)現狀的表現，也是不思進取的表現。

2、明哲保身，怕得罪人

我們有的管理者，什麽事情心裏都清楚，什麽事情都講得頭頭是道，但就是不敢站出來說話、反饋問題，或者不敢去推動，怕得罪周邊(biān)，怕得罪領導，還怕得罪下屬。這樣，在我們這麽大的組織裏，在流程還不健全的情況下，這種管理者怎麽能推動解決問題，怎麽能夠當(dāng)責，怎麽能夠持續改進？

3、唯上，以領導(dǎo)爲核心，不以客戶(hù)爲中心

現在公司最深惡痛絕的就是做膠片。有些主管在給上級做彙報(bào)前，爲瞭(le)做一個彙報(bào)膠片，不知道要召集自己的下屬開多少次會。所以任總說，以後要做什麽事情都不敢提前通知，都得臨時通知，别爲瞭(le)他要來聽一次彙報(bào)，要來看一看，下面就花費很多時間，搞很多人做膠片。丁耘的檢讨和承諾裏加瞭(le)一條“本系統将停止向領導彙報(bào)使用膠片模式”，我想說的是，對做膠片我們不要僵化地理解。如果說，我們做膠片的過程，是進一步去思考、去讨論、去達成共識、去找到方向、找到思路，那做膠片的過程是增值的；如果連這個過程都不要瞭(le)，那也太教條瞭(le)。但是這個過程主管不要找太多人，如果我們做一套膠片要一二十人集體來做，那效率就太低瞭(le)，就太以領導爲中心瞭(le)。按道理來說，主管自己的彙報(bào)，最好是自己來寫膠片。我在EMT彙報(bào)的膠片大多都是我自己寫的，一般也就是幾頁，把我想講的事情說清楚就可以瞭(le)。我自己想、自己寫、然後自己去講，邏輯也會保持清晰一緻。任總的所有講話都是自己親自寫的，從來都不讓别人寫，他寫完後再征求EMT成員的意見，讓大家看寫得對不對。我們的主管就不能向任總學習嗎？你要彙報(bào)的膠片，能不能自己寫？寫完瞭(le)，可以像任總一樣把大家召集起來一起評審。你要自己寫的話，我相信不會超過很多頁，也不會弄得花花綠綠，搞得那麽漂亮瞭(le)。爲瞭(le)美化、格式好看，而浪費下屬和你自己大量的時間，這是不增值的。不能以領導爲核心，我們首先不要組織大隊人馬來寫彙報(bào)膠片。我們要做增值的部分，堅決不做不增值的部分。

“不以客戶爲中心”講得多瞭(le)，就不多講瞭(le)，上一次封閉(bì)在酒店研讨瞭(le)兩天“以客戶爲中心”。軟件公司在AIS做BSS就是典型的“不以客戶爲中心”的案例。客戶要的東西，本來都已經投标瞭(le)，滿足瞭(le)客戶需求。後來我們自以爲是，把它換掉瞭(le)，結果導緻瞭(le)客戶的不滿，這是典型的不以客戶爲中心的案例。

4、推卸責任，遇到問題(tí)不找自己的原因，隻找周邊(biān)的原因

馬電案例反映出，面對問題，部分高級主管已經形成瞭(le)習慣：首先是搞清楚是别人的問題，那就跟自己沒關系瞭(le)。如果發生任何事情，主管都習慣性地先看自己有什麽問題，都先把自己的原因找出來，那麽真正的原因就出來瞭(le)。但我們最習慣的卻是先找别人的問題，不找自己的問題；還有一種情況，就是老擔心别人做不好，不擔心自己做不好。昨天讨論會上，有個很生動的案例，有個主管在答疑時說“我懷疑以後這個政策的執行，别人會做不好”，我當場(chǎng)就回複他，你應該先想想你自己怎麽做好。所有主管都應該先把自己負責範圍内的做好，先把自己的心操好，先不要去操别人的心。現在很多人，很習慣去講一大堆别人的問題，從來不講自己的問題。

5、發(fā)現問題不找根因，頭痛醫頭腳(jiǎo)痛醫腳(jiǎo)

相當多的管理者，養成瞭(le)一個非常不好的習慣，出瞭(le)什麽事情，打個電話“你搞定”；上級領導問他“你抓瞭(le)沒”，他說“抓瞭(le)”。這一點，我一而再再而三地講，我們要向董事長孫總學習。孫總遇到事情，要麽不管，要管就一定會刨根問底，一定要把最核心的原因找出來，然後再去解決。馬來的事情是這樣的，AIS也是這樣，出瞭(le)問題後整個過程中就是投訴，就是指責，卻不知道到底是什麽原因。鄧飚是親自到現場以後，把AIS BSS項目過程全部複原，才知道是什麽原因。我們各級主管發現問題以後，有沒有找到根因？或者說我們根本沒有去找，我們隻是打瞭(le)一個電話，或者批示瞭(le)一下，這樣怎麽能夠把事情搞透徹，怎麽能夠找到解決辦(bàn)法？怎麽能真正解決問題？

6、隻顧(gù)部門局部利益沒(méi)有整體利益

馬來的案例已經講得很清楚瞭(le)，這種情況比比皆是。有些主管爲瞭(le)自己的部門利益，明明知道影響公司利益，明明知道公司的想法和要求，卻在下面想方設法，花瞭(le)很多時間、精力去搞他的小九九。尤其涉及到我們有業務拆分和整合、團隊和人員要劃分的時候都表現得非常明顯。其實這些行爲，上級領導(dǎo)都是知道的。你這樣做，公司怎麽敢交給你更大的責任。如果你的責任更大，你更以局部利益爲主的話，那以後公司的整體利益誰來保證？你不要以爲自己在下面做的小九九别人不知道，總有兩方人嘛，總有人會說出來的。

7、不敢淘汰惰怠員工，不敢拉開(kāi)差距，搞“平均主義(yì)”

其實主管對他的下屬有沒有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去處理，尤其是對老員工，有些還是自己的老領導或自己老同事，更拉不下面子。在這種情況下，你不淘汰，你不拉開差距，你就是對那些高績效者、對那些優秀者不尊重。這幾天一直在舉一個案例，有個部門堅定不移地把一個惰怠的員工淘汰瞭(le)，大家都覺得做得很好。但在我們身邊(biān)，惰怠的員工比比皆是，那我們敢不敢給他降級、降等、降薪？我就講一個真實的例子：當時某個員工是18級，不符合崗位要求瞭(le)，因爲級别較高，主管不敢降，不知道降多少，我就把主管叫過來，說：那你就在團隊裏把所有員工排個序。排完瞭(le)我就問他，這位員工上面的員工是多少級，下面的員工是多少級？主管說“上一個人是15級，下一個人也是15級”。那我就說瞭(le)，這個員工恰好就是15級呀。方法很簡單吧。面對這些你不知道要把他定成多少級的員工的時候，你就排序，排完序以後，看他上面和下面員工的級别，那你不就知道該定多少級瞭(le)嘛？

我們各級主管對那些能力不強、貢獻已經很小的員工，不符合任職要求的員工，做瞭(le)排序沒有？排完序以後你就能知道他該定多少級。尤其是13~17級這一塊，我們還沒有按崗位來定級。如果把職級降下來，最大的影響是把飽(bǎo)和配股的飽(bǎo)和值降下來瞭(le)。我們原以爲降1000－2000元工資對他有多大刺激，其實沒有多大刺激，但通過把他的職級降下來，最大的刺激就是把他的飽(bǎo)和值降下來。你們能不能在這次飽(bǎo)和配股之前，把所有該降級的先降下來，降瞭(le)級以後，員工飽(bǎo)和值不但升不瞭(le)，可能還會降下來瞭(le)。每個團隊，都可以适當排序，尤其對那些惰怠瞭(le)的員工，在整個團隊裏排排序，看看他應該在哪個位置，然後給他合理地定級，該定多少定多少，該降多少降多少。如果還願意幹他就幹，不願意幹他可以離開。

8、經常抱怨流程有問題，從(cóng)來不推動(dòng)流程改進

有主管經常抱怨流程多、流程複雜，並(bìng)且時時挂在口頭上。如果真發現流程有問題，一定要指出哪裏流程多、哪個流程有問題。我們希望所有覺得流程有問題、流程多的人，要給所在組織的質量與運營組織、QA提出來，這樣我們才好改進。我們一直希望大家能反饋問題，但很多人就隻抱怨，而且最後都成瞭(le)口頭禅，動不動流程很多、流程很長、流程阻礙瞭(le)發展，但從來不去推動流程的改進，從來不指出哪裏流程多瞭(le)，哪個流程長瞭(le)，哪個流程有問題。那怎麽改進呢？

9、不敢接受新挑戰，不願意離(lí)開(kāi)舒适區

在研發還好一點(diǎn)，因爲沒有哪個地方很差。但也有主管不想去新領域，不敢接受挑戰。今年一個很重要的導(dǎo)向就是希望幹部、骨幹能到新領域去，有人就怕這個怕那個，患得患失。

10、不敢爲被冤枉的員工說(shuō)話(huà)

有的主管怕爲被冤枉的員工說句公道話，因爲說瞭(le)，可能就會被公司“戴帽子”。如果你真的覺得某個員工被冤枉瞭(le)，爲什麽不敢說呢？要麽你根本就不對(duì)這個員工負責任，要麽就是怕說瞭(le)以後被主管批評，怕得罪人。但如果你都不敢說話，那又如何保護他們？

11、隻做二傳(chuán)手，不做過(guò)濾器

有很多主管隻做二傳(chuán)手，不做過濾器。任何地方來瞭(le)事，他立即就傳(chuán)下去瞭(le)，不管這個事情該不該做、要不要做，反正不是自己親自做，這樣一來就讓下屬苦不堪言，不能聚焦工作。

12、熱衷於(yú)讨論存在的問題，從(cóng)不去解決問題

很多主管讨論存在問題的時候，都是洋洋灑灑，能道出具體問題來，但從不去解決問題。無論是PSST的潛規則還是流程問題，或者是現在政策執行上存在的問題。作爲主管，如果能夠把你們授權範圍内能解決掉的問題全部解決掉，那麽很多問題就沒有瞭(le)，特别是潛規則。對於(yú)你解決不瞭(le)的，不在你授權範圍内的，若你不去推動解決，那怎麽能夠解決？

13、隻顧指标不顧目标

2008年開始PSST體系進行績效管理優化，強調不要爲瞭(le)指标而忘瞭(le)目标。PSST體系最主要的目标，是構築産(chǎn)品和解決方案的競争能力和低成本，滿足客戶需求。在我們當中，存在一些主管隻關注KPI的完成，但不知道KPI完成得很好是爲瞭(le)什麽。比如某個平台，每年的考核指标都很好，因爲考核指标都是質量、進度、網上問題，但慢慢把自己做沒瞭(le)。華爲到底是爲瞭(le)追求一個卓越的、有競争力的嵌入式操作系統，還是僅僅爲瞭(le)追求網上沒事故？當然網上沒事故也是應該的。因此各級幹部都要思考，我們的工作到底是爲瞭(le)什麽，不是爲瞭(le)幾個考核指标。僅僅爲瞭(le)考核指标工作，就是不當責。當責的幹部是有清晰的目标的。

14、把成績(jī)透支在本任期，把問題留給(gěi)下一任

在研發比較多的是，隻關注當期不關注長(zhǎng)期，隻關注現在不關注未來，該投入的不敢投入，不敢在新領域、新産(chǎn)品上投入，不願在架構、平台等長(zhǎng)期才能看到績效的工作上投入，甚至隻關注仗打得漂亮，而忽視組織能力、流程優化、人員能力提升等長(zhǎng)遠的事。如果我們隻關注眼前，華爲就會失去競争力，這樣的幹部就是不當責。

15、隻報(bào)喜不報(bào)憂，不敢暴露問題(tí)

捂蓋子現象在PSST體系不能說少，無論是寫總結還是做述職，講起成績、經驗來頭頭是道，問題和不足則一筆帶過。最可怕的是質量上的捂蓋子，搞“和諧”，不主動暴露質量問題、流程執行問題，甚至爲瞭(le)過TR點而作假。如果我們不敢暴露問題，讓質量問題流到網上，華爲就會發生“豐田事件”。如果我們睜一隻眼、閉一隻眼，馬馬虎虎應付瞭(le)事，那産品的質量就沒辦法保證，我們就會失信於(yú)客戶。

16、不開放進(jìn)取，不主動(dòng)學習，業務能力下降

有一部分幹部憑著(zhe)經驗做事，走的是“經驗主義”的老路。華爲要從“土八路”走向正規軍，過去的成功經驗並(bìng)不是未來前進的方向标，必須開放自己，自我批判，時刻學習。我們在CT領域的成功，不能確保我們在ICT領域的成功。

17、不敢決策，不當(dāng)責，把責任推給(gěi)公司。公司是誰？

這一點跟前面講的抱怨流程的問題類似。去年我們做瞭(le)關於(yú)“潛規則”的讨論。這些潛規則是誰造成的呢，就是我們在座的各位。舉例說，績效是評責任結果，還是評亮點和表揚信？說起來我們都清楚評的是責任結果，但真的評的時候卻去評亮點。這些現象誰能糾正？就是我們各位主管。

18、隻對(duì)過程負(fù)責，不對(duì)結果負(fù)責

這一點(diǎn)比較好理解，與隻關注指标不顧目标相類似，有些主管隻關注“我做瞭(le)呀”，但不管“做得結果如何”。隻對過程負責，不對結果負責，就會形式主義，很容易把事情複雜化，把動作做得很優美，效果卻不好。

這就是我今天重點講的管理者的惰怠行爲，希望大家能把管理者的惰怠行爲作爲自我批判的依據。每個人都在自己身上去找幾條出來，然後寫幾個案例，這也是一個反思的過程。不敢寫自己的案例，事實上也是自我批判不夠透徹。我們也希望，每個主管能把這些惰怠行爲貼在你辦(bàn)公桌上、放在你筆記本裏，經常看一看是不是又在産生惰怠行爲瞭(le)。這樣，我們管理者才能真正地從自我批判開始，與惰怠行爲做鬥争，管理者才能真正地當起責來。

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