外界常常用“沉浮”、“動蕩”來形容對史玉柱團隊的印象，但誰也不能否認其“嫡系”十分穩固——陳(chén)國、費擁軍、劉偉和程晨被稱(chēng)爲史玉柱的“四個火槍手”。

史玉柱在巨人大廈傾覆，負債2億元後，蟄伏數年，二次創業，身邊(biān)人很長(zhǎng)一段時間沒領到一分錢工資，至少這四人始終不離不棄，一直追随左右。

按劉偉的介紹，盡管經曆瞭(le)巨人公司數年的停業，但腦白金分公司的經理有一半都是最初跟随史玉柱起家的人馬，這些人在腦白金已工作六七年，而腦白金和征途的多數副總更是早在1992至1994年期間(jiān)便是巨人公司的員工。

人們的疑惑在於(yú)，史玉柱，這位出身於(yú)技術而又近乎偏執的獨裁者，何以在“巨人”倒下之時，整個團隊二十餘人幾乎都沒有離開他，卻追随他蟄伏瞭(le)數年而後東山再起？從最早的計算機産品到保健品，再到現在的網遊，幾乎是同一幫人馬在策劃運作。

究竟是什麽原因，使這批人才聚集在這個(gè)鬼才身邊(biān)？

作爲史玉柱“新嫡系”的征途項目負責人紀學鋒(fēng)，是史玉柱成立征途公司時挖來的第一批網遊骨幹之一，對(duì)此他的看法是：

“公司各方面都很開明公平，隻要有實力，就會有機會。在管理上不會拘泥於(yú)太多的規則，大家做事的時候拼命做，小事則不拘泥於(yú)細節，整個(gè)過程能夠讓人實現個(gè)人價值。很多企業包括外企規則管理，但把人管得太死。”

01

不定目标，缜密論(lùn)證，步步推進(jìn)，一咬到底

巨人大廈失敗後，對於怎樣維系團隊的奮鬥向上、保證企業的向前發展，史玉柱的做法是：不定目标，缜密論(lùn)證，步步推進(jìn)，一咬到底。這一習慣，貫穿著征途兩年多的發展軌迹。

腦白金2001年銷量突破瞭(le)13億，史玉柱随即授權大學時睡在他上鋪、時任上海健特總經理的陳國打理日常事務。翌年，陳國發生車禍。據知情人士透露，當時史玉柱正在蘭州開會，撂下電話後連夜飛回上海，趕到醫院時陳國已奄奄一息。和巨人的倒下相比，這件事對於(yú)史玉柱的打擊同樣巨大，公司把所有業務全都停掉專門處理陳國的後事。

史玉柱在後(hòu)來回憶時表示，那是一種“斷(duàn)臂之痛”。

從此，史玉柱對車要求很高，“坐SUV爲主，另外加瞭(le)一條規定，幹部離開上海禁止自己駕車”，他和公司高層(céng)每年清明都要去給陳國掃墓。

史沒有在陳(chén)國去世後重新接管腦白金，而是将擔子交給瞭(le)文秘出身的劉偉。

“劉偉做上海健特副總，她分管那一塊，花錢就是比别人少很多。”史玉柱說，“跟瞭(le)我十幾年，沒在經濟上犯過一回錯(cuò)，我自然非常相信她。”

劉偉表示，自己雖然能叫出這三百多個縣、市、省辦(bàn)事處(chù)經理的名字，但具體管理還需要史玉柱提供思想和方法。

02

軍事化的極端管理方式

早期，珠海巨人大廈的時候，史玉柱實行的是軍事化管理，後來他漸漸明白：“大多數員工的使命是打工掙錢，養家糊口。雖然軍人有對國家和民族的義務，但員工沒有對老闆效忠的義務。”他有時甚至使用著(zhe)極端的管理方式，比如腦白金戰役時，員工們瘋狂地工作、瘋狂地加班，史玉柱經常會在員工加班的時候動(dòng)不動(dòng)就發上幾千元的獎金，讓人驚喜不已。

03

管理重結果也講人情

史玉柱力求讓每一個(gè)員工明白，評價(jià)做事的成果“最終憑的是功勞而不是苦勞”。

公司隻有一個考核标準，就是量化的結果。正是以結果論英雄，他才鍛(duàn)就瞭(le)一個強有力的隊伍。

不過(guò)，如何在保證結果的同時，保證管理的人性，史玉柱的一個(gè)管理思路就是：制度無情，人有情。“

04

堅(jiān)決(jué)不用“空降兵，隻提拔内部系統

老闆是刀子嘴豆腐心，罵人歸罵人，不會夾雜其它。並(bìng)且，老闆做錯瞭(le)也會自我檢讨。”他用人的一個原則是“堅決不用空降兵，隻提拔内部系統培養的人”。

他認定的理由是，内部人員畢竟對企業文化的理解和傳承更到位，並(bìng)且執行力相對更有保障。對於(yú)一個商業模式定型、管理到位的企業來說，執行的保障比創造的超越更爲重要。從這個方面來講，史玉柱是個典型且極端的實用主義者。

有人稱(chēng)，巨人網絡可以稱(chēng)之爲“史玉柱的巨人”。因爲這家公司太具有個人色彩。上市之後，深受個人風格影響的企業文化能否适應發展的需要，成爲網絡遊戲行業精英不斷聚集的熱點？不過，史玉柱並(bìng)沒有擔心過這一問題。巨人網絡的團隊被史玉柱推舉爲最受投資者信賴的因素。

史玉柱大起大落後能夠東(dōng)山再起，重振“巨人”，團隊(duì)管理不容小觑，合格的高管，都在建立系統。

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