馬雲：變革很痛苦，不變革，連痛苦的機會都沒有

國内，企業增長(zhǎng)放緩；國外，美國磨刀霍霍。很多事情已經拖不下去瞭(le)。

變(biàn)革的速度正在成倍成倍地增長(zhǎng)。甚至，可以預見到，變(biàn)革或将成爲未來商界最典型的特點。

來(lái)勢洶洶，如履薄冰。身處(chù)洪流之中，我們焦慮又狂熱。

早在2012年，任正非就曾在《一江春水向東(dōng)流》中說到：“我後來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況在知識爆炸的時代。隻有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥(dòu)，你站在這上面，才摸得到時代的腳。”

如今，時代的腳已經邁進瞭以萬物智能互聯爲特征的第四次産業革命，爲瞭“摸到時代的腳”，每一個企業都努力沖向第四次産業革命，並且毫不猶豫地對組織“下手”：

時代面前，變革面前，大家都在一條船上。

變，是肯定的瞭。

但是，作爲推動企業組織變(biàn)革的決策層(céng)首先要想清楚，變(biàn)的目的到底是什麽？

我們都知道，企業戰略會随著(zhe)環境的變(biàn)化不斷調整，而組織結構會随之進行變(biàn)革。

很多企業之所以失敗(bài)，往往就是因爲無法調整内部組織以适應已經改變(biàn)的戰略。比如，諾基亞、摩托羅拉，它們不是沒有看到移動互聯時代手機的智能化趨勢，而是無法調整在功能型手機時代積攢的組織慣性。

自1987年創(chuàng)立至今，曆時31年，華爲經曆過多次變(biàn)革。其組織變(biàn)革演進可以分爲四個階段：

任正非曾明確(què)強調華爲變(biàn)革的目的：要通過持續不斷地進行管理變(biàn)革，建立起“以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，以生存爲底線”的管理體系，這是一個企業将來能不能支撐幾百億、上千億元規模的根本。

人會老，人會走，但這套體系帶不走，不會受生命精力的局限。

華爲極爲重視變革。

在華爲，設有一個(gè)變(biàn)革委員會，專門研究華爲怎麽開展組織變(biàn)革。

對於(yú)華爲而言，不論變(biàn)革在什麽時間段，以什麽樣的形式進行，華爲變(biàn)革的最低目标是活下去，最高目标還是活下去。

再來看看阿裏。

2015年張勇接任阿裏巴巴CEO後，先後進行瞭(le)3次大的系統性的組織變(biàn)革：

張勇認爲，未來企業要适應市場的變化，一定是從組織結構的根本上進行自我改革和升級。

組織的成立就是爲瞭(le)解決(jué)問題。

但是，當組織規模成長(zhǎng)到一定程度，效率就會降低，組織效率的提高又依賴組織規模的壯大和能力的提升。當已有的規則對效率和能力形成制約，就需要變(biàn)革。

一般來說，企業在組織變(biàn)革中，可以從(cóng)五個方面考慮提升内部效率：

第一，提升決(jué)策效率，包括決(jué)策機(jī)制的優化、決(jué)策流程的優化、決(jué)策權限的優化等；

第二，優化分工體系，提高組織協同性，明確(què)部門、崗位職責分工，減少職責交叉、職責空缺，同時，在專業分工的基礎(chǔ)上，盡量減少部門之間的合作界面；

第三，豐富激勵措施，針對(duì)不同層(céng)級、不同類别的員工，設計差異化的激勵體系，真正提升員工的工作積極性；

第四，構(gòu)建“集約化管理、分布式作業(yè)”的運營模式；

第五，提升智能化生産(chǎn)水平，利用先進的技術、設備(bèi)提升生産(chǎn)效率，比如：工業4.0體系建設。

在新常态面前，在激烈的市場競争中，沒有一個企業能一直站在前面，除非它一直學習、一直變革。

有人問世界頂級企業領導(dǎo)與變(biàn)革領域最權威的代言人約翰·科特：如果在變(biàn)革中找一個最最核心的，會是什麽？

約翰·科特考慮瞭(le)良久說：“緊迫感”。也就是，必須整個團隊具備(bèi)瞭(le)變革之決心才是變革的核心。

回想2013年新年伊始，阿裏巴巴集團CEO馬雲發動瞭(le)一場深刻的組織變(biàn)革，将半年前成立的七大事業群拆分爲25個事業部。

當(dāng)時，馬雲在發給全體員工的名爲《變(biàn)革未來》的郵件中開篇就以“危言聳聽”來增強變(biàn)革的緊迫感：

“這是阿裏13年來最艱難的一次組織、文化變革！”“變革是痛苦的，但要是我們不變革，我們未來會連痛苦的機會都沒有！”

爲什麽緊迫感如此重要？

變革充滿不確(què)定性。在變革推進的過程中，員工對變革會充滿各種各樣的抗拒。改變人的行爲成爲瞭(le)變革的關鍵。

這時候，建立緊(jǐn)迫感極(jí)其重要。

建立緊迫感最有效的手段是制造切身體驗。當(dāng)年，張瑞敏通過砸掉76台有問題的冰箱，真正建立瞭(le)海爾人制造高品質冰箱的緊迫感。

但是，也要清楚地認識到，變革不是革命。變革的過程中一定會出現混亂或者意外，不要想著(zhe)一切都風調雨順、萬事順利，如果真是那樣，就不要變革瞭(le)。

所有組織變革最終都會落到組織結構和人兩個層面。在組織變革中涉及到人的最高原則，就是把合适的人放在合适的位置上，這也是組織變革的成敗關鍵。

在很長(zhǎng)一段時間，企業習慣的薪酬模式，一般都是基於(yú)金字塔型組織結構模式設計。

在傳(chuán)統薪酬模式下，薪酬往往與一個人在組織中的職位成對應關系，即一個人在組織中擔(dān)任的職位越高，薪酬越高。

在這種薪酬模式下，毫無疑問，那些“聽得見炮火”的處(chù)於(yú)最一線前沿的員工，反而不能得到正向的反饋。

上個月，華爲創始人任正非簽發瞭(le)一份總裁辦(bàn)電子郵件，宣布對部分2019屆頂尖學生實行年薪制管理。

根據這份郵件，華爲對(duì)八名2019屆頂(dǐng)尖學生給出高薪，這八名員工均爲博士學曆，年薪最低89.6萬元，最高201萬元。

任正非認爲，想要在商場上立於不敗之地，就必須要有自己的核心競争力。對於一家企業而言，核心競争力就是技術創新，而技術創新的重中之重就是人才。

孟晚舟曾在清華演講時提到，一個企業的強大，不在於(yú)收入強，也不在於(yú)是不是世界500強，而在於(yú)它能不能凝聚起全球最頂(dǐng)尖的人才。

華爲堅持“财散人聚”的理念，建立瞭(le)廣(guǎng)泛的利益分享機制。

對内，創始人任正非隻留瞭(le)1.4%股份，其餘分享給瞭(le)員工；對産(chǎn)業鏈，華爲“深淘灘，低作堰”，讓利給客戶和供應商。

華爲的人才觀是：

阿裏在人才上一樣極爲重視。

阿裏巴巴，組織發展部門並(bìng)不叫OD（組織發展），而叫P&OD（員工與組織發展），以此體現“人員發展”對(duì)組織發展舉足輕重的影響。

在人才戰略上，阿裏巴巴是通過“外招内養相結合，同時側(cè)重於(yú)内部培養”的策略。

在阿裏，除瞭(le)股權激勵，阿裏還爲員工提供瞭(le)高額的薪資和年終獎，各種學習培訓進階課程。此外，阿裏員工還享受父母免費體檢、20萬經濟援助、 30萬購房貸(dài)款等福利。

阿裏表示，這是對人才的投資，更是對未來的投資。

在阿裏，關(guān)於(yú)人才會有四種“比喻”：

美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發(fā)現，在缺乏科學、有效激勵的情況下，人的潛能隻能發(fā)揮出20%-30%，科學有效的激勵機制能夠(gòu)讓員工把另外70%-80%的潛能也發(fā)揮出來。

在激勵的競争中，誰掌握規則的制定權，誰就占據主導(dǎo)權，同理，誰想激活一大群人的幹勁，就得從(cóng)激勵機制入手。

從這一點看來，如何從人才的角度真正理解組織架構變革，對於更多正在進行組織變革的企業來說，或許是一個亟待思考的問題。

工業時代，管理先驅們曾假設：企業應該有或者必須具有一個恰當(dāng)的組織結構，一種能最有效的組織人工作的方式。但是，這樣的假設再也不會被身處(chù)信息時代的管理者們提及。

因爲，沒有絕對完美的組織，隻有最爲匹配的組織。

對於(yú)任何一個組織來說，應該将變(biàn)革調整作爲其長期管理提升的一個組成部分，培養一種有機式的“自适應”能力，從而根據環境的變(biàn)化來不斷發展和演化。

要想組織變(biàn)革達到預期，切記在進行組織架構調整時，不要過於(yú)激進，要在持續和動态優化中緩沖變(biàn)革的阻力。

最後，組織變革是一個複雜系統，往往牽一發而動全身。

正如德國教育專家喬治·克裏斯托弗·利希滕貝(bèi)格所說：“我不能說，如果變(biàn)革，事情是否會變(biàn)革更好；我可以說的是，如果想變(biàn)得更好，就必須變(biàn)革。”

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